鹏行对外宣称，“小白龙”融合了小鹏汽车全栈自研的智驾技术。2021 年年中，小鹏汽车做了组织架构调整，原自动驾驶产品部总监肖志光转岗至深圳，负责机器马项目。何小鹏对外表示，向机器马项目开放了自动驾驶代码，予以技术支持。

机器马“小白龙”

“智能”一直是小鹏的最大卖点之一。有了小鹏智能驾驶技术作后方支持，机器马被赋予厚望。“如果说智能汽车是智能智造的皇冠，那么智能机器人将是机器智能的皇冠。从长远来看，更大的市场，也需要更大的投入。”

鹏行用实际行动解释了什么叫“更大的投入”：不仅给得起钱，还招的人多。

首先，面对人才，果断一掷千金。

彼时足式机器人的火热已将人才的价格捧高。当时优必选为了留住人才，已经开出了远高于一般制造业的薪酬，但还是有不少公司杀出来，用高于优必选一倍薪酬挖人，原先 40、50 万年薪，一跃成 80、90 万年包，不少人流向了普渡、傅利叶、小米、OPPO等公司。

鹏行也是一个出手阔绰的金主，吸纳了不少人才。例如，成立初期，由于内部缺乏运控人才，鹏行曾一度开出 400 万年薪的天价 offer 吸引人才。在被鹏行收入麾下的一众人才中，包括美国密歇根大学在读博士生达兴烨，其后为鹏行运动控制负责人。

其次，广纳贤才，汇聚八方力量。

仅一年时间，鹏行团队就扩张到 300 人，分别在硅谷、北京、深圳、广州设立了研究团队。

2021 年是鹏行规模最大的时候。一位当年加入鹏行的业者向雷峰网回忆道，“眼睁睁看着团队从十几人到几十人，再到数百人，办公室一扩再扩”。还曾有部门领导特意跑去 HR 办公室，要求对方不要再招人、部门人数已经完全够用了。其中，规模最大的部门是名为“自动驾驶”的部门，拥有一百多号员工。

这 300 人里，细数下来，一共有三路人马。首先是小鹏汽车的人才；其次，是一众曾追随何小鹏互联网创业的旧部；再者是从优必选、博智林等机器人公司挖来的机器人正规军，包括赵同阳带来的 Dogotix 团队。

团队背景多元化，有利于碰撞出不同的火花。比如用造车的量产流程去造机器人、用互联网的思维去扩张团队。但有时结果事与愿违。这几股力量做事风格并不相同，虽然能够互为补充，但更多时候是难以团结、力往一处使，反倒衍生不少矛盾。

很快，鹏行内部开始意识到，机器人与互联网、汽车并不是一套方法论。

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不是一套方法论

如果说堆人力是互联网大力出奇迹的理念使然，那么将车厂模式挪用于机器人上则是看中了两者的相似性。看起来，这确实是一个 1+1>2 的买卖。

但再相似也会有差异。自动驾驶经过几年的大浪淘沙，已收敛出清晰的目标和技术路径，而足式机器人只是长远目标清晰，当下的方向和技术路径还比较模糊，同时还有不少技术障碍待克服。

“如果说汽车已经定型 80%，机器人从硬到软的定型和标准化还不到 20%。” 2024 年底，峰瑞资本李丰在一次公开演讲中指出汽车与机器人的不同。

过去 3、4 年里，鹏行内部经历了两三次大摩擦，之后大家发现机器人与汽车并不完全一样，不能简单粗暴地在机器人上套用汽车与互联网的逻辑。随后，鹏行的汽车与互联网力量开始后撤，只剩下原来做机器人的科班人马。加之内部路线调整，鹏行逐渐缩减至不足百人。

从结果倒推，当鹏行想用生产车的经验去造机器人，还是有些出入。

首先在产品定义上，直接将造车逻辑搬用至机器人上，容易忽略两者的差异性。好比，鹏行内部有个部门名字直接叫“自动驾驶”。小鹏汽车智驾团队在美国硅谷有 1500 人，从中抽调了 100 人去“自动驾驶”部门，相当于人员直接从小鹏汽车迁移过来。

自动驾驶部门定义机器人产品时，直接以车为模板。想法虽好，但免不了碰壁。例如，汽车空间足够宽敞，能放置规格较大的激光雷达、大型摄像头，但这在机器人上行不通，机器人构型对堆叠空间极为敏感。

多位鹏行前员工向雷峰网表示，用车的设计逻辑造机器人，到最后发现不知道到底是在造车还是造机器人。但也有人表示，应该要分情况讨论，整体上车与机器人的逻辑有 80% 的相同性。 （未来绝大部分机器人公司会是车企吗？欢迎添加 whx23999 一起讨论）

一位知情人士向雷峰网透露，鹏行的自动驾驶部门主要是完成了让机器人从 a 点到 b 点的物理移动，但对于机器人其他方面如交互的认知则有所欠缺。例如，汽车行驶过程中会遇到其他车辆和行人，汽车主要完成安全避让即可，但机器人工作期间却会与各种各样的物体产生接触与交互，而这已经超越了自动驾驶的能力范畴。

其次，是硬件自研与外采的矛盾。

鹏行在机器人上复刻汽车生产逻辑，即软件自研、硬件外采。问题在于，汽车与机器人的供应链不可同日而语。

汽车已经有相当成熟的供应链体系。以小米造车为例，后来者小米能够直接采买成熟硬件组装，其面临的更多是具体的工程化难题，并非难以逾越的技术壁垒。尽管汽车供应链在机器人领域也能有所复用，但复用有限。尤其是足式机器人，其适配的供应链还未真正成长起来，以往足式机器人的厂商们大多选择自行研制硬件。

这就导致很多机器人硬件难以向外采买，即使能买到，价格也很贵。所以机器人核心硬件的自研依然是刚需。

最后，是一个作业流程的效率问题。

小鹏汽车拥有一支规模宏大的团队，员工数量超万名。相比之下，鹏行在巅峰时期也仅 300 人左右，勉强能算是小鹏汽车人员规模的零头。前鹏行员工罗勇珉向雷峰网表示，鹏行内部用管理万名员工的汽车运营模式去管理一个小的机器人团队，就会导致流程体系变得极为复杂。

大企业由于规模庞大和员工众多，通常具有复杂的组织结构和漫长的流程链条，在管理上往往有一些战略性目标和管理损耗，对于需要快速迭代的最新技术并不够友好。而初创企业的一大特点便是灵活性强。小团队能够迅速反应、及时调整，进而快攻快打。

一旦大企业病落在初创公司上，则可能带来团队节奏的走形。

原先一个数人的机器人小团队，工作流程极其简单，非常高效。比如，要想设计一个东西，几个小时就能确定下方案，接着工程师赶紧画图，花上两三天即可完成，再发给工程师去打样，六七天后东西就能返回来，全程总共耗时就 10 天左右。

但这一趟要在鹏行内部的大体系里跑一遍，十天是远远不够的。

第一步是要先立项，立项前要做调研。这市场调研一做，就得十天半月，甚至长达两三个月。立项后又得收集信息、确认信息是否充足，可能又耗去半个月。好不容易立项后，要对每个部分的方案进行评估评审，这又得一两个月。评审完去采购，还要对供应商能力进行评估，得一切合规。小团队采购时的第一性原理不是合规，而首先是你哪家产品供应不错就用哪家、中间签个保密协议即可。

等这一整套流程正常走完，会发现一件本可能半个月、一个月就能够完成的事情，愣是给拖成了半年至一年的长周期。对于硬件项目而言，尤其是足式机器人，开模打样等流程是必不可少的环节，时间很宝贵，再叠加流程性的时间损耗，极大拖慢了项目的研发进度。

一位知情人士向雷峰网分析，大量“堆人烧钱”的打法策略运用在互联网、汽车等这类成熟行业中，确有奇效。其核心原因在于这些领域并没有过高的技术壁垒，大力能出奇迹。

但对于还在技术爬坡阶段的机器人行业而言，就有些药不对症。此时，并不是团队越大越好，投入越多越好，进展越快越好，而是要看实际执行中的反馈和所处的技术阶段。

所以，采用汽车成熟运营的模式去推进机器人这类探索性项目，不见得奏效。